Dirección y Creatividad

(Capítulo 2 de la tesis de maestría: Rediseño del curso de postgrado Gerencia Creativa como vía para facilitar el desarrollo de la creatividad en las instituciones educacionales)

CAPITULO 2: DIRECCION Y CREATIVIDAD.

Los nexos entre dirección y Educación Avanzada son múltiples, entre ellos se pueden citar los siguientes:

La dirección es considerada en la teoría de la Educación Avanzada como uno de sus componentes estructurales.

Por lo general en el medio laboral la calificación del personal dirigente constituye mayormente un producto de la Educación Avanzada. La competencia profesional requerida para dirigir suele adquirirse posteriormente al egreso de los subsistemas educacionales considerados precedentes a la Educación Avanzada, mediante sus diversas formas, ya sea en o fuera del puesto de trabajo.

Al mismo tiempo es relevante el papel que juega la dirección de las instituciones laborales en la puesta en práctica de las estrategias pertinentes para la superación de los trabajadores (incluidos los propios dirigentes).

Tanto la propia Educación Avanzada como los procesos docente educativos más concretos que ella implica, pueden ser analizados como sistemas a los cuales les es inherente algún mecanismo de dirección.

Para esta tesis en particular, es de interés la cuestión de la superación de los dirigentes, en especial en aquellos contenidos que le pudieran ayudar a convertirse en un facilitador de la creatividad en su institución, de ahí la importancia de abordar algunos conceptos claves para este empeño.

2.1. - DIRECCION, GERENCIA Y LIDERAZGO.

¿Los términos gerencia, liderazgo y dirección se refieren hoy día a lo mismo o designan conceptos que tienen aspectos coincidentes y otros discordantes? ¿Cuál es el papel de la creatividad en la direc­ción (gerencia o liderazgo) y sobre todo con respecto a la creatividad de los demás, principalmente de los colaboradores, subordinados y seguidores? Cuestiones medulares como éstas requieren de una profunda reflexión dada la importancia actual de los aspectos implicados. Algunos criterios en este sentido con basamento en las investigaciones realizadas serán expuestos a continuación.

DEFINICION DE DIRECCION.

Las definiciones de dirección son relativamente numerosas. En ellas suele destacarse determinada característica esencial al concepto y omitir otras. A veces incluso se ha considerado como fundamental algo que no expresa cabalmente lo que le es inherente.

Ya en otros trabajos, el autor ha analizado detalladamente lo valioso y las limitaciones de varias de esas definiciones (163). Aquí sólo interesan algunos ejemplos para argumentar la necesidad de la precisión que se ha buscado en el concepto dirección con la definición aportada y asumida en esta tesis.

El enfoque de sistema ha ayudado a entender la dirección como una cualidad de los sistemas autodirigidos y su papel en ellos:

- "una función del sistema orientada ya sea hacia la conservación de su cualidad fundamental (el conjunto de propiedades cuya pérdida implica la violación del sistema en sí) aunque se modifique el medio, o hacia la realización de cierto programa que debe garantizar la estabilidad del funcionamiento o el logro de un determinado objetivo, etc." (138).

Hay autores que destacan de la dirección el cambio principal en el sistema organizativo hacia el cual se orienta:

- "Dirigir es en esencia, convertir recursos en resultados" (45).

Muchas de las definiciones han tratado de esclarecer únicamente cuál es la relación existente entre el subsistema dirigente y el dirigido, precisando algunos de los rasgos de este nexo. Por ejemplo:

- "influencia consciente y sistemática sobre el colectivo de personas y el hombre individualmente durante la actividad laboral, que se basa en el conocimiento y utilización de las leyes y tendencias objetivas que le son inherentes al objeto de dirección y que está orientada hacia un objetivo" (227).

Al definir el concepto dirección, estos autores centran la atención en el primero de los cuatro elementos básicos que en los estudios realizados por el autor de esta tesis se consideran como el conjunto de características esenciales para definir la dirección.

Sin embargo, otros autores han comprendido la necesidad de revelar algunas de las demás características principales del concepto dirección, por ejemplo, al expresar el lugar esencial de la toma de decisiones en él y de alguna manera lo manifiestan:

- "influencia de un sistema (dirigente) sobre otro (dirigido). Influencia informativa sobre el objeto en concordancia con sus leyes para lograr como objetivo la variante escogida entre las posibles alternativas de desarrollo del objeto en cuestión" (201).

También de alguna manera se ha reconocido la integración de funciones y etapas de un proceso que implica dirigir, la importancia de delegar y de garantizar que los subordinados hagan su trabajo.

Sin embargo, era menester precisar que son cuatro las características esenciales a la dirección y no una o algunas de ellas, así como expresar todo ello mediante una definición. De ahí que se llegara a la siguiente:

En los sistemas de tipo social (pues el término también se emplea respecto a los sistemas biológicos y técnicos) dirigir es tomar decisiones que integren en un proceso cíclico la planeación, organización, regulación y control, haciendo que otros hagan, transformando recursos en resultados. Implica una interinfluencia de los subsistemas dirigente y dirigido (con énfasis en la in­fluencia del primero sobre el segundo) informativa, sistemática y consciente para el logro de algún objetivo (163).

ELEMENTOS INDICATIVOS DE DIRECCION.

En la anterior definición - a diferencia de otros - se incluyen cuatro elementos que si caracteri­zan en su conjunto la labor de algún individuo, grupo o subsistema, puede llegarse a la conclusión de que es quien dirige:

1- Interinfluencia de los subsistemas dirigente y dirigido:

- De carácter informativo.

- Sistemática y consciente.

- Encaminada al logro del objetivo (convertir recursos en resultados).

2. Integrar en un proceso cíclico la planificación, organización, regulación y control.

3. Tomar decisiones.

4. Hacer que otros hagan (163).

Un análisis más amplio de cada uno de estas dimensiones del concepto dirección (y de sus indicadores) aparece en otros trabajos del autor, incluyendo el citado.

¿AUTORITARISMO = DIRECCION?

Algunas personas reducen la dirección a un tipo de dirección específico, por ejemplo la autoritaria, identificándola así con uno de los tantos estilos de dirección existentes y esto les lleva al error de negar la dirección en determi­nados procesos o verla como antónimo de conducción, coordinación, facilitación, etc., es decir de estas funciones que obviamente implican dirección, son parte de ella.

DIRECCION Y DECISIONES.

Las decisiones son tan importantes en la dirección que se ha llegado a plantear que dirigir es tomar decisiones. El lugar central que ocupan ha llevado a algunos a identificar ambos conceptos. Sin embargo, al dirigir se hacen otras muchas cosas además de tomar decisiones y por demás, no siempre que se toma una decisión se está dirigiendo (pues pueden ser adoptadas incluso hasta en las cuestiones más triviales de la vida).

Tomar decisiones es optar por una entre varias alternativas. En cada una de las funciones generales de direc­ción (y hasta en las específicas) se toma decisiones, o sea, que hay decisiones de planificación, de organización, de regulación, de control, etc. Cuando determinado conjunto de éstas se integra en un sistema de decisiones, entonces se convierten en rigor en decisiones de dirección.

Como ya se dijo, tomar decisiones es uno de los elementos esenciales de la defini­ción del concepto dirigir. También es una de las principales atribuciones de quien dirige y ello distingue a dicho rol de otros. Por ejemplo, de los subordinados quienes generalmente son los encargados de cumplirlas, o de los colaboradores, quienes juegan un destacado papel en la preparación de las decisiones, así como en algunas fases de las restantes etapas del proceso de las decisiones.

Ahora bien, la decisión es un proceso, es algo más que elegir entre alternativas, no se limita a la etapa de la toma de decisiones, pues para llegar a ello por un lado se necesita una primera etapa de preparación y por otro, hay que ponerla en práctica (tercera etapa). En estas etapas se puede tener partici­pación sin dirigir. Ejemplo: algún asesor que por sus conocimien­tos y experiencia se le ha encargado preparar determinadas deci­siones o algún ayudante o subordinado al que se le encomendó cumplirla. Han participado en el proceso de las decisiones en carácter de colaborador o de subordinado, pero sólo quien tomó la decisión lo hizo como dirigente.

Por tanto, esta diferente participación en el proceso de las decisiones de dirección puede servir de criterio para distinguir cuando se actúa en calidad de dirigente, subordinado o colaborador, según la etapa de este proceso en la cual la intervención del sujeto es fundamental.

DIRECCION Y SUBORDINACION.

La dirección no puede existir sin subordinación. Para que alguien o algo dirija, tiene que haber alguien o algo que sea dirigido. Esto es igual, digamos, para una institución, grupo o individuo. Al mismo tiempo, para que haya subordinación tiene que existir dirección (156). Todo el o lo que se subordina es con respecto a alguien o algo. Hay una unidad dialéctica entre dirección y subor­dinación. Dirigir no implica influencia en un solo sentido, sino una interrelación o interinfluencia al menos entre dirección y subordinación. Se es dirigente o subordinado respecto a algún sistema organizativo y un mismo sujeto se desem­peña comúnmente en ambos roles respecto a diferentes sistemas (163).

DIRECCION Y COLABORACION.

Excepto en los casos más simples, a medida que la dirección es más compleja, se necesita no sólo del desempeño en roles de dirigentes y subordinados, sino también de una especie de rol híbrido, constitutivo de la denominada dirección funcional, pero subordinado a la dirección ejecutiva (No en toda colaboración se da esta mezcla. En algunos casos no implica subordinación. Por ejemplo, en un consultor externo). Se trata de la colaboración, mediante ayudantes, especialistas, asesores, consultores, etc. De no contarse con buenos colaboradores, la efectividad, la calidad de la dirección mermaría, es decir, mientras mejor sea la colaboración con la cual se cuente, es más probable una mejor dirección (163). Al mismo tiempo, la falta de una buena colaboración puede afectar la calidad de la dirección.

OTRAS ACEPCIONES DE DIRECCION:

Dirección en sentido estrecho, es decir, vista como una de las funciones generales de dirección (las otras comúnmente califica­das como tales son la planificación, la organización y el con­trol) equivalente a lo que muchos autores prefieren denominar como regulación, es decir, conservar, mantener (por cierto tiem­po) y perfeccionar el estado de ordenación u organización del sistema dirigido y dirigente, así como la comunicación entre ellos. Se considera que identifica al que dirige. Implica ini­ciar, modificar o detener la acción; orientar, motivar, guiar, mandar, ajustar, supervisar. Asegura el funcionamiento y des­arrollo normal del sistema conforme a los objetivos y tareas. También se le denomina dirección operativa. Además, se han em­pleado otros términos como guiar, conducir, facilitar, gestión, liderazgo, etc. (realmente no se ha encontrado aún un término que se considere totalmente apropiado para designar la función de regulación) (164).

Como sinónimo de liderar, encabezar, de ser el primero en algo, de estar al frente en algo. Así el máximo jefe es líder y la empresa o institución que va a la vanguardia en algún aspecto, se le consi­dera la líder.

Indiscutiblemente aquí se hace énfasis tanto en la privilegiada posición que se ocupa en algún aspecto, como en la influencia que por tal motivo se ejerce en el resto, quienes siendo superados se convierten en seguidores, por cuanto tratan de hacer algo para darles alcance y no distanciarse aún más de los que están en la punta. Es éste uno de los dos sentidos prin­cipales del término liderazgo creativo, es decir, el ejercido por aquellas personas u organizaciones que introducen las princi­pales innovaciones, que han realizado importantes descubrimientos o inventos. Se les pudiera llamar los campeones de la creati­vidad. El otro es el de ejercer el liderazgo, dirección o geren­cia creativamente.

DEFINICION DE GERENCIA.

Para que una institución logre ejercer el liderazgo creativo son menester las correspondientes exigencias a su dirección, pues se requiere no de cualquier tipo de dirección, sino de gerenciar.

El término gerencia se está utilizando cada vez más para designar no a toda dirección, sino a aquella que tiende a basarse en los logros de la ciencia de la dirección. Así el gerente no es todo dirigente, más bien un profesional de la dirección, alguien formado no sólo en lo relativo a la esfera que dirige (agricul­tura, educación, medicina y demás), sino también en cuanto a las ciencias y las técnicas de la dirección aplicadas a dicha esfera concreta.

La formación para dirigir se ha ido convirtiendo cada vez más en un requisito indispensable para el éxito en la labor de direc­ción.

Entendida así, la gerencia no es privativa entonces del mundo empresarial, sino que tiene su razón de ser en otros tipos de organizaciones e instituciones (gubernamentales o no, públicas o privadas, industriales o de servicios, de negocios o no lucrati­vas, educacionales, etc.).

Sin embargo, el término ha encontrado dificultades para ser aceptado en ciertos sectores, en los cuales se prefiere hablar no de gerencia o gerente, sino de dirección o dirigente (e incluso, en algunos se le designa como administración, gestión, conduc­ción y otros cuyos significados ya hoy existe la tendencia en la ciencia a no considerarlos equivalentes).

Quizás tal actitud ante el término gerencia se deba a que se le asocie a los fracasados intentos de "importación de gerentes" (por ejemplo, de una empresa a una escuela), de trasladar mecánicamente de una esfera a otra conceptos, principios, enfo­ques, técnicas, experiencias, etc., sin distinguir lo general, esencial; sin una aplicación y desarrollo creativo; sin conside­rar lo particular. Ello implica además, ignorar el requisito de conocer las peculiaridades de lo que se dirige. Así, hay que saber no sólo de dirección para dirigir una escuela, sino también de educación.

2.2- ¿DIRECCION Y CREATIVIDAD?

Se plantea que la dirección es ciencia y arte. Este contenido artístico está dado por la existencia de un área de indetermina­ción en la cual el componente subjetivo para su aplicación juega un papel esencial, o sea, hay decisiones que para tomarlas, el dirigente ha de basarse en su intuición, en sus capacidades, en sus cualidades, ha de valerse de su personalidad.

No toda la dirección es menester que sea dirección creativa, pues una parte de ella trata con cuestiones formalizadas, estructura­das. No obstante, en la dirección la creatividad tiene un área enorme por abarcar, debido a que muchas de las decisiones de dirección (que como es sabido, están presentes en todas las etapas del ciclo directivo) no están formalizadas. Además, una parte considerable de la labor de dirección consiste en detectar problemas, solucionarlos, preverlos, evitarlos. Todo esto requiere de decisiones adecuadas y, por tanto, de la posibilidad de seleccionar entre un conjunto de alternativas, para lo cual es primordial contar con diversidad de ideas originales.

Debido a que la mayoría de los problemas a resolver por la dirección son, en rigor, de los denominados abiertos (no parecen tener una respuesta correcta) es necesario considerar nuevos enfoques, aceptar nuevas ideas por muy ilógi­cas que parezcan, recurrir a la creatividad y al uso de las técnicas que la estimulan.

La creatividad es muy demandada en los procesos de cambio, las formulaciones estratégicas, la planificación, los diseños y rediseños organizacionales, la toma de decisiones, etc. En la base de los altos niveles de calidad, eficiencia, productividad, en el logro de la excelencia, etc. hay una alta dosis de creati­vidad.

Los nexos entre creatividad y dirección (también gerencia o liderazgo) han dado lugar a una concepción integradora de lo que se ha dado en llamar gestión creativa, creatividad de la dirección (o liderazgo creativo), entre otras denominacio­nes. Los estudios al respecto realizados por el autor se han referido fundamentalmente a lo que ha designado con el término gerencia creativa.

DIRECCION FACILITADORA DE LA CREATIVIDAD.

La dirección puede y debiera ser un factor principalísimo en el fomento de la creatividad individual, grupal, institucional, comunitaria, etc. Gran parte de las condiciones consideradas facilitadoras de la creatividad en un grupo, una institución, comunidad, etc. están de una u otra manera vincu­ladas a decisiones de dirección que pueden dar lugar a ellas o impedirlas. Si importante puede resultar que una persona o grupo que dirige sea creativo, quizás más aún lo es el que ayude, contribuya o propicie que sus subordinados y colaboradores tam­bién lo sean, que en los grupos, instituciones, etc. a su cargo, se fomenten ambientes o atmósferas creativas.

DIRECCION BLOQUEADORA DE LA CREATIVIDAD.

Por el contrario, la dirección puede erigirse en poderosísimo obstáculo para la creatividad de los demás. No pocos proyectos, esfuerzos, intentos, modelos, etc. con pretensiones desarrollado­ras de la creatividad han naufragado o se han visto desgastados o no han alcanzado mayor brillantez debido - si bien no únicamente, sí en una no despreciable ni subestimable medida - a la resistencia, enfrentamiento, persecución, hostilidad, boicot y otras muchas formas de bloqueos por parte de la dirección. Aunque se puede ser creativo a pesar de la más férrea oposición de la dirección, es mucho mejor contar con su apoyo (mayor o menor) o al menos con su neutralidad y es menester formular las correspondientes estrategias para ganar tan poderoso aliado.

Luego de la consulta bibliográfica realizada y del intercambio con especialistas enfrascados en diversos proyectos de desarrollo de la creatividad, así como con experimentados dirigentes, principalmente del sector educacional, hay razones para sostener que:

- si la dirección se erige en barrera, es más probable que mermen o desaparezcan los resultados creativos;

- por el contrario, si la dirección es una fuerza facilitadora, entonces la probabilidad de obtener productos creativos aumenta.

- por tanto, en los sistemas organizativos en general y en las instituciones educacionales en particular, es menester tener en cuenta la dependencia existente entre sujeto creativo y sujeto de dirección, si se pretende alcanzar significativos progresos en el desarrollo de la creatividad institucional, grupal, etc.

DIRECCION (LIDERAZGO O GERENCIA) CREATIVA.

Los términos dirección creativa y gerencia o liderazgo creativo se pueden utilizar para referirse a uno o a varios de los siguientes elementos (aunque, el concepto no se reduce a alguno de ellos, sino que implica su integración):

- los gerentes creativos (dirigentes, líderes o gerentes creadores - individualmente o en equipos -, o sea, aquellos que en su labor de dirección manifiestan sus potencialidades y realizaciones creativas).

- el proceso y resultado gerencial creativo (proceso y resultado de dirección, gerencia o liderazgo, que en sus distintos componentes incluye lo propio del proceso crea­tivo y, por tanto, conduce a un producto original, por lo general reconocido so­cialmente como tal. A esta acepción del término pertenece la solución creativa de problemas organizacionales).

- las técnicas gerenciales creativas (conjunto de técnicas que en alguna medida favorecen el carácter creativo de la labor de dirección, gerencial o de liderazgo).

- la gerencia facilitadora de la creatividad (aquella dirección, gerencia o liderazgo, que propicia en su institución, grupo, etc. una atmósfera creativa).

Importancia de una gerencia creativa:

Hay expresiones de algunos autores que realzan la importancia de una gerencia creativa:

"El pensamiento creativo consiste simplemente en encontrar medios nuevos o mejores de hacer alguna cosa. La recompensa de todos los tipos de éxito... engrana con encontrar medios de hacer mejor las cosas." (D. J. Schwartz).

"La innovación lo es todo. Cuando se está en primera línea, se ve cuál será, necesariamente, la próxima innovación. Cuando se anda rezagado, la energía se va en intentar ponerse al día." (Robert Noyce).

"La garantía de la excelencia, y aún de la supervivencia, reside en las capacidades creativas de los equipos directivos" (A. Fernández).

"El activo más importante de cualquier empresa, en cualquier rama de actividad, no es el dinero, ni los inmuebles, ni la maquinaria, sino las ideas" (M. Leboeuf).

"La dirección está entre las más importantes condiciones facilitadoras (y también bloqueadoras) de la creatividad de los sujetos" (J. Ojeda).

Se pudieran incluir aún más razones, pero con lo hasta aquí expresado es suficiente. No por gusto en el mundo actual hay tanta premura en capacitar a gerentes, trabajadores y estudiantes en los contenidos que conducen por el camino de la gerencia creativa.

Hasta aquí es menester destacar que:

- Dirección, gerencia, jefatura y liderazgo son conceptos afines aunque con especificidades esenciales que parece, sería bueno no ignorar. Jefatura, liderazgo y gerencia constituyen tipos de dirección que pueden a veces coincidir en un mismo sujeto, proceso, etc.

- Las relaciones entre creatividad y dirección (y por ende, geren­cia, liderazgo) son múltiples, sobresaliendo el papel de la dirección en el establecimiento de condiciones facilitadoras o no de la creatividad, así como de estrategias para la educación y desarrollo de la creatividad.

Quizás el carácter menos formalizado de ciertas clases de lide­razgo y la capacitación que pretende dotar a los gerentes también de las ventajas del líder, condiciona en la práctica que en estos roles (líder y gerente) la creatividad sea más favorecida que en otros tipos de dirección menos calificadas y más estereotipadas.

2.3. - DIRECCION ESTRATEGICA PARA UNA MAYOR CREATIVIDAD.

Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. están interesa­das en la obtención de productos creativos (en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto, en contar con los sujetos que los generen (no sólo más sujetos, sino también con un alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las perso­nas, grupos, etc. desarrollen aquellas características que se estiman como favorecedoras de la creatividad, aprendan las técni­cas más apropiadas, actúen ante las barreras y se fomenten los ambientes o condiciones facilitadores de la creatividad.

Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos, quizás todo lo que lleve al floreci­miento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso concreto, una mayor o menor distancia entre la situación actual de cada individuo, grupo, institución, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada vez más a lo deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad.

Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producirá el paso de lo actual a lo deseado, se requiere de formulaciones estratégicas, es decir, entrar en el terreno de la planeación y dirección estratégicas.

Estrategias y creatividad.

Para una adecuada dirección del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se requiere del correspondiente planteamiento estratégico.

Tres elementos básicos (si no bien los únicos) a considerar para la formulación estratégica del desarrollo de la creatividad son:

1. Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras, cualidades y dominio técnico que se posee.

2. Representarse los cambios deseados o esperados para un superior desarrollo de la creatividad.

3. Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en corres­pondencia con los dos aspectos anteriores. Es menester por lo general plantear varias estrategias porque no sólo se requiere tener en cuenta los distintos tipos de estrategias existentes, sino debido a que desiguales son también por ejemplo, las clases de obstáculos a la creatividad y la valencia que los mismos tienen para cada sujeto.

TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Más que de la estrategia, por lo general es necesario la formu­lación de varias estrategias de diferente tipo.

Así, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que quizás continuarán existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no por ello será imposible crear, si se cuenta con las cualidades que hagan factibles tales resultados a pesar de esos obstáculos. Esto se logra con una estrategia defensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que perdurarán en el futuro).

Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sería ofensiva (qué hacer para eliminarlas o disminuir el impacto de tales obstáculos).

Si no se poseen las características y condiciones favorables requeridas para enfrentar determinadas barreras, ni se prevé que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta estrategias de supervivencia.

En caso de condiciones más favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las características requeridas, la estrate­gia puede ser adaptativa.

Si el sujeto está muy motivado y tiene amplios y profundos cono­cimientos sobre el asunto, a pesar de no contar con otras carac­terísticas favorecedoras de la creatividad, será muy conveniente una estrategia reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta).

Pero si se trata de un sujeto que tampoco está muy motivado ni cuenta con suficientes conocimientos, la estrategia reactiva global es la que se necesita, pues hay que actuar sobre todos los elementos y no sólo sobre algunos.

Cuando la situación es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortaleciéndola para evitar además deterioros, entonces la estrategia será de mantenimiento.

Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificará los gastos requeridos, se desarro­llará una estrategia de inversión.

En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la estrategia será de desinversión o de recon­versión.

Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos, se requiere de estrategias de alianzas o de relacionamiento.

En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro, han de plantearse estrategias preventivas.

La tipología estratégica ha sido abordada anteriormente a través de ejemplos, lo cual no impide que se pueda ilustrar cada clase de estrategia mediante otros, ni que se haya agotado en este análisis la riqueza conceptual de cada una.

RELACION DE LAS ESTRATEGIAS CON LAS DIMENSIONES E INDICADORES DE LA CREATIVIDAD.

El planteamiento estratégico es de indudable valor en el desarro­llo de la creatividad, tanto en su dimensión potencial, como en la realizada, e incluso, respecto a los indicadores de ambas (150).

Sin entrar en copiosos detalles del asunto, estos vínculos se analizarán a continuación brevemente:a)

a) Estrategias y creatividad potencial.

Las estrategias no sólo se requieren para el desarrollo de cada elemento potenciador de la creatividad por separado, sino para garantizar nexos armónicos entre ellos, por ejemplo, para que el fomento de condiciones facilitadoras contribuya al mejoramiento de las características calificadas como favorecedoras de la creatividad, al aprendizaje y dominio de las técnicas y, con todo ello, al enfrentamiento de las barreras.

b) Estrategias y características favorecedoras de la creatividad.

La formulación de estrategias es de apreciable valía para el desarrollo en los individuos, grupos e instituciones, tanto de nuevas características de las consideradas favorecedoras de la creatividad, como el fortalecimiento de las que ya posee de este tipo, y la eliminación, disminución o al menos no incremento en igual proporción, de las cualidades no favorecedoras de la crea­tividad.

c) Estrategias y técnicas creativas.

Las estrategias permiten definir si es necesario el aprendizaje de nuevas técnicas de igual o de diferente clase (individuales y grupales, para redefinir problemas o para solucionarlos, etc.), si se requiere dominar mejor las ya conocidas o no abusar de algunas de ellas.

A veces las técnicas pierden efectividad o crédito por un uso inapropiado, es decir, por esperar de ellas más de lo que pueden dar o por no usar otras mejores para el logro de determinado objetivo.

Por ejemplo, la utilización del 6-3-5 u otras de las técnicas apropiadas para la generación colectiva de ideas, se ha visto a veces afectada o empobrecida al partir el grupo de un problema que sí desea solucionar, pero cuya formulación no invita a la producción de ideas novedosas. Si estos grupos hubieran conocido algunas de las técnicas de redefinición (métodos analógicos, metafóricos, pensamiento anhelante, abstracciones sucesivas, etc.) es muy probable que el resultado hubiese sido mucho más rico.

La labor con estos sujetos (individuos y grupos) tal vez requiera de estrategias de capacitación que centren la inversión a reali­zar en la ampliación del repertorio técnico.

Otro ejemplo: en la planeación estratégica, en las fases de:

- identificación de posibles fines alternativos.

- reflexión sobre las posibles causas de las desviaciones y las medidas correctivas apropiadas.

En ellas se considera que el brainstorming no es muy útil porque las opciones suelen ser pocas. Sin embargo, el 6-3-5 y el embalse de ideas están catalogados como muy útiles, entre los más reco­mendables (75). Para un proyecto que incluya el desarrollo de la creatividad en la planeación estratégica comuni­taria o institucional, estos "detalles" no se pueden escapar en la formulación de las estrategias de capacitación de los sujetos.

d) Estrategias y barreras a la creatividad.

Aunque al analizar los tipos de estrategias la mayoría de los ejemplos se referían a las barreras, es importante añadir algunos comentarios más.

La actuación ante los frenos a la creatividad no siempre ha de ser la misma. Algunas son más fáciles de eliminar que otras. Probablemente queden obstáculos tan fuertes (y hasta cada vez más fuertes) que se requiera de estrategias para ser creativo a pesar de ellos.Tiene sentido el suponer que como los frenos son de distinta índole, las estrategias han de ser de algún modo también diferen­tes (155).

e) Estrategias y condiciones facilitadoras de la creatividad.

En dependencia de si el ambiente es más o menos favorable y de cuáles de sus componentes facilitan más o menos la creatividad, entre otras variables, se justifica la diversidad de estrategias a asumir para fortalecer lo positivo y actuar sobre lo que aún no lo es.

f) Estrategias y productos creativos.

Los productos pueden ser pocos pero de alto nivel creativo o a la inversa. También pueden ser escasos en número y del más bajo nivel de creatividad o con niveles medios o altos en uno o ambos aspectos (cuantitativo y cualitativo). Esto puede tomarse como argumento para las diferentes estrategias a desarrollar.

g) Estrategias y dimensiones de evaluación de productos creati­vos.

Los productos pueden ser muy originales pero ineficaces o poco originales aunque de gran eficacia; sencillísimos de realizar o complicadísimos, etc. Puede ser muy útil la elaboración de estra­tegias para tratar de mejorar estos indicadores en los productos generados por los sujetos.

Es menester aclarar que aquí se difiere de aquellos autores que identifican estrategia con las denominadas técnicas para la creatividad, pues la estrategia por lo general no se reduce al empleo de una sola técnica y para su concepción y puesta en práctica no basta únicamente con el aspecto técnico de la cues­tión.

Las técnicas a abordar aquí son algunas de las utilizadas en el proceso de elaboración de estrategias (157) para el desarrollo de la creatividad con base en experiencias de capaci­tación de directivos educacionales acumuladas hasta el momento.

Entre las técnicas quizás más conocidas utilizadas con éxito están:

La matriz DAFO (FODA), tanto para el diagnóstico inicial como para el desarrollo de estrategias de diferentes tipos (de supervivencia, adaptativas, defensivas, ofensivas, de mantenimiento y reactivas parciales y globales).

Las matrices de cartera, para el desarrollo de estrategias institucionales sobre la colocación de sus productos creativos en el mercado (estrategias de inversión, mantenimiento, desinver­sión, reconversión, etc.).

La planeación contingente, para contar con estrategias preventi­vas cautelares y reactoras (47) ante las cambiantes o inciertas situaciones futuras respecto a las barreras, ambien­tes creativos, etc.

ELISA, UNA TECNICA PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y LA EVALUACION DE LA CREATIVIDAD EN SUS DIMENSIONES POTENCIAL Y REALIZADA.

Es una matriz (ideada por el autor) utilizable:

- tanto para el diagnóstico del estado inicial de desarrollo de la creatividad (indicando qué sujetos están en la situación corres­pondiente a cada área).

- como para la definición del estado deseado (luego de transcurri­do un tiempo de trabajo con los sujetos, se espera que algunos se mantengan en la situación que tenían y que otros hayan pasado a un estado más favorable, indicándose tal cambio en la matriz).

- aunque es más útil aún para el desarrollo de estrategias (preci­sando las acciones o el tipo de estrategia correspondiente al trabajo con los sujetos con similares características, es decir, los que aparecen en la matriz del estado inicial en una misma área y los cambios en ellos que les llevarán a otra situación).

Gráficamente puede representarse como aparece en el anexo 11.

En términos de creatividad, los números indican lo siguiente:

1. Sujetos (individuos, grupos, instituciones, etc.) con un eleva­do potencial creativo (favorable integración de características, técnicas y condiciones facilitadoras. Estado también positivo ante las barreras) y con una alta producción creativa (147).

2. Sujetos con un alto potencial creativo, pero con una magra producción.

3. Situación intermedia, es decir, ni bajo ni alto en ambas dimen­siones.

4. A la inversa del segundo. Quizás sin tantas potencialidades creativas, sus resultados son comparativamente mayores.

5. Escasos los productos y el potencial. Su situación es la peor desde el punto de vista del desarrollo alcanzado. Sin embargo, al mismo tiempo son los que más progreso relativo les queda por lograr, es decir, tienen más camino por andar.

Si los números se sustituyen por letras, o sea, por la inicial de los términos con los cuales se pudiera denominar el estado carac­terístico de los elementos (sujetos, componentes de una institu­ción, etc.) se pueden formar el nombre con que se bautizó la técnica:

1 - Estrellas

2 - Latentes

3 - Intermedios

4 - Sorprendentes5 - Avanzables

El nombre puede tener una significación simbólica, pues con ELISA - nombre de mujer - quizás se simbolice el deseo de más fertilidad, de creación, del paso de lo potencial a lo realizado, lo cual es una facultad especial del bello sexo, al tener la posibilidad de crear a partir de ella, un nuevo ser.

Estrategias principales según el área:

E - Ante todo, estrategias de mantenimiento de la situación favorable existente en ambas dimensiones para continuarlas forta­leciendo y que no disminuya por un lado el alto nivel de produc­tos creativos, o se dé un retroceso por ejemplo, en las favora­bles condiciones del sujeto para crear.

L - Mantener el alto potencial y procurar una mejora en la obten­ción de productos creativos.

I - Tratar de no retroceder en ninguna de las dimensiones, más bien procurar avanzar, si no en las dos, por lo menos en una.

S - Acrecentar el potencial, sin mermas en los productos creati­vos y, por el contrario, esperando más productos o de mayor creatividad.

A - Ganar algo (en una o ambas dimensiones)

LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD EN LA TECNICA ELISA.

En dependencia de los propósitos del proyecto, variará el uso que se le dé a la información de un diagnóstico utilizando la técnica ELISA.

Si el proyecto sólo prevé estudiar los sujetos más talentosos, puede interesarle únicamente la información del área E.

Si pretende desarrollar el talento, entonces las áreas L, I, S adquirirán también interés.

Si es un proyecto con todos, para todos, hasta el área A tendrá en él un lugar.

Si es un estudio sobre las causas por las cuales lo potencial no se ha convertido en realizado, será el área L la más interesante. O a la inversa, si la finalidad es explicar las razones por las que sin una situación potencial tan favorable, se alcanzan satisfactorios resultados creativos, entonces el área S será la principal.

Hay proyectos cuyo carácter educativo se centra más en lo poten­cial y por tanto, las estrategias buscarán mantener los altos o medios niveles que ya existen en las áreas E, L, I e incrementar el de las áreas A, S, I.

En ellos los crecimientos notables en lo potencial pueden estar acompañados paradójicamente de incrementos mínimos o nulos en la dimensión "producto creativo" e incluso, mermar si no se prevén estrategias de mantenimiento de la creatividad realizada o de su aumento igualmente significativo.

Otros proyectos de naturaleza más práctica o utilitaria puede que busquen mantener altos resultados creativos (áreas E, S) y elevar los de las restantes con el mínimo incremento de potencial que lo permita.

En estos, pueden descuidarse un tanto algunos indicadores de creatividad potencial, que temporalmente no tengan visibles consecuencias en el producto creativo.

Por ejemplo, el surgimiento de nuevas barreras, desatención de las condiciones facilitadoras, desarrollo de algunas cualidades no favorecedoras de la creatividad, no aprendizaje de nuevas técnicas, etc.

Sin embargo, quizás con el tiempo, esta falta de atención a los factores potenciadores se revierta en una merma en los productos creativos de los sujetos, de ahí la importancia de desarrollar también las estrategias de mantenimiento o mejora del potencial, aunque el centro sea el producto (y viceversa).

VARIANTES DE ELISA.

Se pueden utilizar matrices similares a la del diagrama cambiando alguna dimensión. Por ejemplo, si se sustituye la creatividad potencial por alguno de sus indicadores (características, barre­ras, condiciones facilitadoras, etc.).

También si se cambian las dos dimensiones:

- si ambas se refieren por ejemplo, a la creatividad potencial (características y condiciones).

- o a la creatividad realizada. Por ejemplo, tomando como dimen­siones la originalidad y la eficacia.

Iguaqlmente mediante el estudio de algún indicador de creatividad potencial o conjunto de ellos (por ejemplo las características del sujeto) respecto a algún indicador de creatividad realizada o conjunto de ellas, por ejemplo, eficacia del producto.

En conclusión, parece ser que todo proyecto que pretenda llevar adelante con éxito una labor de educación y desarrollo de la creatividad, deberá prestar una adecuada atención a la cuestión del plantea­miento de estrategias de diferentes tipos de modo integrado (150) y utilizar las técnicas apropiadas para ello (lo cual no se limita al uso de una técnica de creatividad). Entre las técnicas para el desarrollo de estrategias, la denominada ELISA promete ser de mucha utilidad.

Tesis de Maestría en Educación Avanzada (1998)

Autor: M. Sc. Jorge Enrique Ojeda Matías jorge.ojedamatias@gmail.com

Tutores: Dr. C. Julia Añorga Morales y Dr. C. Gerardo Borroto Carmona gborroto@crea.cujae.edu.cu

Consultante: M. Sc. Aimé Fuste Izquierdo